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Comment Callaway a renoué avec la rentabilité en moins de 5 ans

Comment Callaway a renoué avec la rentabilité en moins de 5 ans

C’est l’une des histoires de retournement de situation économique et industrielle les plus importantes de ces dernières années dans le business du golf, et une grande partie de cette prouesse est à mettre au crédit de Chip Brewer, le pd-g du groupe depuis 2012. Enquête sur 5 ans qui ont changé le destin de la marque Callaway…

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Ce que les chiffres disent en plus des mots

Parfois, on croit que les marques sont là pour toujours, et parfois, elles disparaissent sans que l’on ait vu le coup venir. Je vous rassure ! Callaway se porte aujourd’hui très bien.

Début 2017, Callaway, en pleine phase ascensionnelle dans les ventes et de retour à la profitabilité, se donnait les moyens d’investir pour conquérir avec un mot d’ordre : Ne pas paraître justement trop désagréable, ou comme parfois on peut le dire, surtout en France, des gens qui réussissent qu’ils sont pédants.

Je n'ai pas oublié les propos de Médéric Cocaire, responsable Custom Fitting de la marque lors de notre dernière entrevue en janvier, qui avait fait état d’une situation passée de difficultés, vécue comme un vrai mauvais souvenir en interne.

Cette allusion au détour d’une banale conversation avait retenu mon attention. J’avais saisi dans les propos de mon interlocuteur, cette pointe de « ça va mieux mais on a eu chaud » que son directeur Emmanuel Gedouin n’avait d’ailleurs pas non plus dissimulé, lors de sa prise de parole au moment de la présentation de la gamme EPIC.

A l’époque, il me manquait des faits plus précis pour transformer l’information en analyse, et en un vrai sujet. La lecture du rapport financier annuel de 120 pages présenté aux actionnaires début 2017 a donné la possibilité de pousser l'investigation plus loin.

Le voyage aux Etats-Unis m’a aussi permis de me rendre compte sur place de certains éléments décrits dans ce rapport annuel, qui justement retranscrit le parcours de la marque sur ces 5 dernières années.

Pour réellement comprendre comment Callaway a redressé ses comptes, et ses ventes, il faut remonter à février 2012, et la nomination de son actuel président, Chip Brewer.

Le moment pivot ou la personne clé

Un premier indice pouvait être noté à l’époque sur la direction qu’allait prendre l’entreprise avec ce nouveau chef de file.

Avant sa nomination, Brewer avait une excellente connaissance de toutes les facettes du golf business, en particulier, les ventes et le marketing !

Expérience acquise déjà avec succès chez Adams Golf précédemment.

Le président du directoire de Callaway déclarait à l’époque au sujet de son nouveau chef opérationnel « Nous sommes certain d’avoir pris la bonne personne à la bonne place pour valoriser notre marque, restaurer notre profitabilité et accroître la valorisation patrimoniale de l’entreprise. »

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En 2011, Callaway avait enregistré un déficit record de 172 millions de dollars qui faisait déjà suite à un déficit de 12 millions l’année précédente. Il était temps de stopper l’hémorragie financière en même temps que la forte baisse des ventes.

En effet, dans le même temps, le chiffre d’affaires était passé de 967 millions de dollars à 886 millions de dollars.

Alors qu’aujourd’hui la marque Adams Golf, orpheline de son ex-président, propriété de TaylorMade végète.

Quand il en était le président, il avait réussi à tirer cette marque de l’ornière, en la positionnant comme la marque la plus innovante pour les hybrides. C’était une stratégie de trou de souris, mais elle avait payé.

En 2012, Callaway se cherchait au niveau produit avec des tentatives assez désordonnées, comme par exemple la série des clubs au nom imprononçable RAZR EXTREM FIT ou à l’inverse des clubs un peu tirés par les cheveux comme le driver Optiforce, censé vous faire taper plus vite.

Dans le premier cas, il s’agissait d’un bon driver mais très difficile à jouer. Dans le second, cela se voulait un driver abordable pour donner plus de vitesse de swing au senior, mais sans assumer clairement la cible. Lancé à l'été, cela semblait plus être un coup d'épée dans l'eau.

Dans un business où le marketing compte beaucoup, et parfois plus que le produit, l’offre de Callaway apparaissait décousue alors que le potentiel était pourtant bien là.

De son côté, TaylorMade alors en plein boom, réussissait beaucoup mieux le marketing de son offre SLDR/Jetspeed ou plus tard R15/Aeroburner, alors que pourtant les premiers signes de repli commençaient eux-aussi à apparaître pour le leader, mais avec un certain décalage.

Callaway et TaylorMade ne l’admettront jamais.

Elles ont pourtant des stratégies extrêmement semblables, que ce soit pour le calendrier des sorties produits, et justement la segmentation des offres. En football, on appelle cela le marquage à la culotte.

Le premier mérite de Chip Brewer a donc été de repenser le marketing et le look des offres Callaway autour de valeurs fortes, et notamment Big Bertha.

L’idée n’était plus de partir dans tous les sens, mais au contraire de suivre une même ligne et durablement.

Cela se matérialise cette année par la double offre Callaway GBB EPIC et GBB FUSION.

Pas d’Optiforce, de RAZR, de XHOT… aujourd’hui, l’offre phare, les drivers doivent être apparentés à un univers identifiable clairement, celui de la marque.

Pour Callaway, ce sera un retour aux sources : Big Bertha redésigné Great Big Bertha pour tout de même marquer une différence avec l’offre des années 90, puisqu’il s’agit d’une version remastérisée.

Notez que TaylorMade va connaître le chemin inverse de Callaway (question de vase communicant ?), et à partir de 2013 commencer sa descente.

Pour s’en sortir, TaylorMade, sous l’impulsion là encore d’un nouveau patron, David Abeles, va elle-aussi mettre en place à grand coup de communication, la stratégie autour de la famille M.

En résumé, depuis 2 ans, Callaway et TaylorMade, qui à elles seules pèsent autour de 40% du marché des clubs de golf ont adopté la même stratégie : identifier les produits à une famille ! M ou Big Bertha, et cela fonctionne.

Au lieu de partir dans tous les sens à chaque nouvelle idée d’un ingénieur, tout est cadré dans une seule direction.

Et le dernier exemple en date n’est autre que la nouvelle série de fers… EPIC quand TaylorMade propose déjà des drivers M2, des fers M2, et maintenant des fers M1 en plus du driver M1.

Objectif : Faire simple et mémorisable par le consommateur. Adopter des codes couleurs forts comme le vert pour EPIC ou le rouge pour FUSION.

Simple mais percutant…et aussi plus cher.

Un cycle de 5 ans qui s'achève sur un plein succès

Bien entendu, dans le rapport annuel de 2016, fort de sa mission réussie, Chip Brewer pouvait commencer son argumentation par « Mes chers amis actionnaires, la force de notre performance est le résultat direct de notre aptitude à innover. »

En réalité, la capacité à innover a toujours été présente chez Callaway.

Ce n’est pas réellement cela qui a permis le retournement de situation, surtout que le budget recherche et développement est plutôt resté stable ou en légère progression, au-dessus de 30 millions de dollars par an.

C’est bien la capacité à mieux marketé, mieux expliquer et mieux vendre une offre plus claire, et mieux segmentée, qui a permis un retour à la croissance, et ce, dans un contexte général pourtant défavorable.

Dans son rapport, Chip Brewer ne s’en cache pas « Notre mission est claire : Créer de la valeur à long-terme pour nos actionnaires à travers une action disciplinée pour générer du cash, et une utilisation efficace de notre capital dans le business du golf. En 2016, nous avons exécuté cette mission. »

Effectivement, au niveau mondial, Callaway s’est positionné numéro un pour la vente de clubs en valeur, premier pour les fers et les hybrides aux Etats-Unis. Le marché des drivers lui échappant encore au profit de son rival TaylorMade, qui même chahuté tient son segment phare.

Cette dernière année, Callaway n’a pas seulement consolidé son core business.

La marque américaine a aussi saisi toutes les opportunités possibles dans des domaines annexes ou des marchés émergents, comme par exemple, en mettant la main sur l’ingénieur Sean Toulon en partance de TaylorMade, soi-disant pour monter sa société de putters.

L’aventure n’aura duré que quelques mois. En rachetant une société spécialisée dans le domaine des sacs de golf, et en montant une joint-venture au Japon pour le textile golf. Cette dernière décision n’est pas neutre dans le retour à la profitabilité, et l’inflexion de la stratégie Callaway.

Tous les indicateurs sont passés au vert en même temps.

Même dans le domaine de la balle de golf, la part de marché de Callaway aux Etats-Unis n’a jamais été aussi élevée (14%) alors que les leaders sont forts et les nouveaux concurrents dynamiques à l’image de Volvik, Vice ou encore le coup de tonnerre Kirkland Signature.

Autre élément d’explication de la nouvelle position de force acquise par Callaway, en particulier aux USA, la marque a été très active dans sa relation avec les points de ventes et les pro-shops. 

Quand j’étais justement chez Callaway au siège à Carlsbad, j’ai pu voir que la marque animait une session de formation à l’échelle nationale, recevant les principaux prescripteurs du marché.

Et visiblement, à l’américaine, l’ambiance n’était pas décontractée, mais très studieuse et très cadrée.

Alors qu’en 2011, Callaway perdait 172 millions de dollars par an, en 2016, Brewer peut afficher un solde positif en progression de 64% par rapport à 2015 !

La méthode Brewer

Brewer met donc en avant l’innovation comme principale explication, et notamment l’exemple du driver XR 16 réalisé conjointement avec Boeing.

C’est certainement vrai d’un point de vue technologique puisque Callaway investit chaque année depuis 3 ans environ 33 millions de dollars en recherche et développement, et possède 1300 brevets, mais ce qui a été surtout bien vu, et bien démontré à Orlando lors de l’avant-dernier PGA Show, c’est l’image d’un partenariat avec Boeing pour parler d’aérodynamique au sujet d'un driver.

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Le XR 16 est effectivement le bon exemple de ce que Brewer a apporté à Callaway.

En 2011/2012, le driver Optiforce avait eu un impact très relatif sur le marché parce qu’il n’avait pas d’histoire à raconter.

Sans caricaturer, en le peignant en bleu, et en le dessinant en partenariat avec Boeing, vous faites un succès !

Après, effectivement, dans les tests, il fonctionnait aussi un peu mieux. Ce n’était pas que du marketing, mais tout de même, l’histoire autour du produit a fonctionné.

Et l’histoire compte beaucoup… Nous, les golfeurs, sommes des rêveurs… il faut aussi savoir nous vendre du rêve. Ce que Callaway ne savait plus faire avant l’arrivée de Brewer.

Autre élément clé de ce retour à la profitabilité et la hausse des ventes, pour que l’histoire soit belle, il fallait justement la véhiculer jusqu’aux golfeurs.

Encore un fois, aux Etats-Unis, j’ai pu voir à quel point Callaway était largement la marque la plus audible et la plus puissante en matière de communication. Sur les chaînes de golf, pas un moment publicitaire sans un spot pour vanter le Jailbreak !

Communication massive à la télévision américaine alors qu’en Europe, un soin tout particulier a été apporté à entretenir avec la presse écrite des relations de proximités, pour s’assurer de la meilleure couverture possible en nombre d’articles, sans oublier les réseaux sociaux.

Le reste du monde pesant entre 49 et 52% des ventes chez Callaway. Ce qui n’est pas négligeable.

Avec beaucoup de discipline, la stratégie imaginée à Carlsbad a été déployée partout dans le monde.

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Toujours aux Etats-Unis, Callaway a monté une communauté de testeurs qui lui a permis de créer un lien fort avec le consommateur final, afin de renforcer la crédibilité de son offre produit, et mis en place une stratégie avec laquelle, je suis plus réservé, notamment sur l’indépendance de l’information, visant à créer sa propre chaîne d’info pour enlever un filtre entre elle et le consommateur.

Coup de pouce du destin (les victoires en majeur), une structure de dépenses revues, et un changement d'orientation stratégique radical

Le point d’orgue de cette réussite en 2016 étant assurément la finale du British Open à Troon entre Phil Mickelson et Henrik Stenson, deux joueurs Callaway qui ont offert l’une des plus belles parties de golf de l’année aux fans, alors que quelques mois auparavant, Danny Willett avait déjà offert le Masters en cadeau inattendu.

S’agissant du retour à la profitabilité, Brewer a continué le processus de diminution des coûts déjà engagés avant lui.

Aujourd’hui, 60% de la production des balles Callaway est assuré hors des Etats-Unis et de son usine de Chicopee dans le Massachussets, à Taiwan et en Chine.

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Les clubs sont montés au Mexique (à Monterrey) alors que quelques unités sont encore assemblées à Carlsbad selon les besoins, et comme vous pouvez le voir sur le cliché ci-dessus pris au siège.

En réalité, de manière pragmatique, les clubs sont de plus en plus assemblés près des régions de ventes.

Soit Tokyo pour le Japon, Swindon pour le Royaume-Uni ainsi qu’une partie de l’Europe dont la France, et Melbourne en Australie.

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Sur les trois dernières années, on peut se rendre compte que Callaway a réussi à remonter son activité essentiellement aux Etats-Unis passant de 421 millions de dollars en 2014 à 447 en 2016, alors qu’en Europe, c’est plutôt la lente décroissance du fait d’un marché beaucoup moins dynamique. Ce qui est valable pour Callaway en Europe, l’est aussi pour la plupart de ses concurrents…

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Si Callaway communique beaucoup sur le driver, car c’est le produit qui fait vendre le reste du sac, les chiffres démontrent que c’est plutôt dans le domaine des fers, des putters, de la balle et des vêtements que Callaway a supporté sa progression.

Concernant les fers, ce n’est pas très étonnant. Quand on regarde les lignes de produits proposées depuis 2014, il y a une grande stabilité de la marque dans la performance.

Les fers comme les derniers XR Steelhead sont parfaitement adaptés à la cible senior ou golfeur d’index supérieur à 24, tandis que les APEX, et par exemple, en version Muscleback sont plutôt très bien dessinés pour plaire aux très bons joueurs.

S’agissant des putters, Odyssey est la valeur sûre du groupe. Sur ce marché, la société ne craint pas trop les fluctuations du marché, même si comme les autres produits, l’époque n’est plus à des progressions à deux chiffres en volume de ventes.

Plus surprenant, le fait que désormais les vêtements et les chaussures ou autres accessoires soit la première famille de ventes chez Callaway avec une part de 25% contre 24% pour les bois de parcours et drivers !

C’est en fait là, l’une des principales raisons qui explique comment Callaway a renoué avec la profitabilité, puisque la marge sur le textile n’est en rien comparable avec celle sur les clubs.

Résultat, la marge brute de la compagnie a bondi en 2016 à 44% en forte hausse par rapport à 2015.

Cette modification profonde de la répartition des ventes contribue donc au retour à la rentabilité comme illustré dans ce dernier tableau extrait du rapport annuel aux actionnaires de 2016.

Comprendre le compte de résultat de Callaway pour comprendre d'où elle vient, et où elle va!

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Point d’orgue de cette analyse, ce tableau ci-dessus illustre les résultats des cinq dernières années, partant d’une perte annuelle de 122 millions de dollars en 2012.

Dès son arrivée, Chip Brewer a dessiné le retour à l’équilibre puisqu’en 2013, la perte n’a plus été que de 22 millions de dollars, et les comptes sont passés dans le positif l’année suivante, en 2014 (+16 millions).

Le succès est définitivement entériné pour ce plan à 5 ans en 2016 avec un gain très supérieur à la perte de 2012, soit 189 millions de dollars. Pari réussi !

Pour y parvenir, il n’a pas nécessairement eu besoin de faire exploser les ventes ou se lancer dans une croissance à un rythme effréné, sachant que le contexte n’était de toute façon pas porteur.

Le chiffre d’affaires n’est passé que de 834 à 871 millions de dollars en l’espace de 5 ans, soit une progression relative de 4%.

La hausse des prix de ventes explique d’ailleurs plus ce chiffre en hausse que les volumes de produits vendus.

En réalité, le talent de Brewer a été de réussir à maintenir les ventes tout en réduisant les coûts liés aux ventes de plus de 100 millions de dollars.

+4% de ventes combiné à -16% de dépenses sur les ventes, et vous obtenez la formule gagnante !

Surtout que Brewer a taillé dans le « maigre de la bête », soit le plus difficile à faire. Les dépenses liées à la vente représentent 55% du CA, et en fait le premier poste de coût pour Callaway, comme pour toute marque de matériel.

Réduire ce poste est périlleux, car il est directement en lien avec le fait de vendre. Une telle réduction aurait pu et aurait dû s’accompagner par une baisse des ventes.

Callaway a en réalité gagné en efficacité commerciale sur les 5 dernières années et réussi à convaincre ses clients de payer plus cher.

Revers de la médaille, cela s’est sans doute traduit par une plus forte pression mise sur les équipes commerciales terrain, des budgets communications revus, et peut-être même des compressions d’effectifs ou des changements d’affectations.

Moins spectaculaire, les dépenses administratives ont reculé de 10%, signe que tout le monde a été mis à contribution.

Pour les années à venir, Chip Brewer préfère prévenir ses actionnaires.

Les perspectives de croissances sont réduites de même qu’il reconnait à travers ce rapport qu’il est extrêmement difficile de prédire l’activité, et de pouvoir ajuster rapidement la production à d’éventuels changements brutaux des comportements consommateurs.

La limite de la stratégie en flux tendus initié par Brewer assume aussi le fait que si la demande venait à excéder franchement les prévisions, l’entreprise mettrait du temps à répondre à l’excédent de commande, et ainsi, risquerait de perdre des ventes.

L’inverse étant aussi problématique, l’enjeu des prévisions est crucial.

A ce titre, l’achat de matières premières a sensiblement baissé en 2016 par rapport à 2015, signe d’une plus grande optimisation de la fabrication, et peut-être davantage de fitting que de production de ligne de produits standards destinés à être stockés. (Seulement 46 millions de dollars contre 53 en 2015)

Dans une activité terriblement météo-dépendante, l’exercice d’équilibriste mené par le patron de Callaway mérite un sacré coup de chapeau.

Ce dernier sait déjà que les résultats exceptionnels de 2016 ne seront pas mécaniquement reconductibles. Une façon de ne pas relâcher la pression…

Pour avoir travaillé dans des grands groupes de distribution français, au plus près de certains dirigeants, pour avoir participé à la préparation de budgets à cinq ans à plusieurs centaines de millions d’euros, je sais par expérience que dans sa position, vis-à-vis des actionnaires, non seulement, il préfère relativiser le succès, et il s’est sans doute gardé des petites « marges secrètes » pour amortir d’éventuels imprévus ou relatives contre-performances à venir.

Le retour à la profitabilité de Callaway est à la fois le résultat d’un patron qui a été très fort pour mieux penser l’offre produit à travers un marketing plus percutant, car plus simple et plus éloquent, mais aussi parce qu’il se double du fait d’être un très bon financier, et gestionnaire. Cette double compétence est rare. Callaway a misé sur un sacré bon « cheval »…pour sortir d'une situation compromise.

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Après l’acquisition de la marque de sac et accessoires OGIO, Callaway imagine développer de plus en plus son offre dans les ventes de produits complémentaires, et en lien avec le style de vie golf. Ce sera sans doute l’axe majeur de sa stratégie mondiale pour le prochain cycle à venir, et toujours Brewer à sa tête.

Dernier élément à rapporter, Callaway réalisant la moitié de son chiffre hors des Etats-Unis, son activité est fortement impactée par la variation des taux de changes.

Posté par le dans Actus marques
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Auteur

Fondateur du site www.jeudegolf.org en juillet 2010, découvre le golf à l'âge de 10 ans au travers d'une première expérience de caddy en Angleterre (Golf d'Uckfield/Essex) en 1985. Golfeur amateur depuis les années 90, d'abord en région parisienne, puis depuis 2005 en région lyonnaise.

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Invité 21/09/2017

A chacun sa balle Srixon !

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